【项目经理谈管理】帕德玛大桥 VS “1+X”管理模式

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“项目经理谈管理”第三期和大家见面啦，什么是“1+X”管理模式？“1+X”管理模式的要点是什么？为什么要推行？本期“项目经理谈管理”邀请孟加拉帕德玛大桥项目常务副经理沈涛为大家谈谈中铁大桥局在“走出去”的过程中，围绕海外经营管理模式进行的探索和实践。沈涛

中铁大桥局

孟加拉帕德玛大桥项目部

常务副经理、党工委副书记

海外市场是中铁大桥局“坚持走内涵式发展道路，持续深化‘1234’战略”中的重要组成部分，海外在建项目是海外市场经营的关键基础。

20世纪末开始，大桥局在东南亚、非洲、南美洲市场规模逐步扩张，先后在20多个国家和地区开发经营了一大批基建项目。

在孟加拉国，中铁大桥局先后建成了帕克西大桥、卡纳夫里三桥、栋吉铁路桥等工程，目前在建的有帕德玛大桥、帕德玛大桥铁路连接线、吉大港铁路桥等项目。在“走出去”的过程中，中铁大桥局建设者围绕海外经营管理模式，进行了许多有益探索和实践，比如在帕德玛大桥项目实施的“1+X”管理模式。

Q

何为“1+X”管理模式？

A“1”代表局项目部，“X”代表各分包单位，双方执行分包合同管理。

海外项目资金来源有中国援助，两优贷款，亚洲银行、世界银行等银行贷款，地方国自有资金等渠道，应用的技术规范有英标、美标等，结合项目实际，海外项目因地制宜会采取不同的管理模式，归纳起来有局指挥部、局项目部、局处联合项目部、子分公司项目部等。▲帕德玛大桥项目部开展“重温帕克西十年辉煌、展望帕德玛”活动。

比如，帕克西大桥（日本银行贷款）项目建设时，采取局项目部管理模式——以局项目部为项目责任主体，实施项目总控，下设不同分包单位，这是“1+X”管理模式的早期雏形。

所谓的“1+X”管理模式，“1”代表局项目部，“X”代表各分包单位，双方执行分包合同管理。

“1”是项目管控的核心，全面履行主合同义务，对接项目监理、业主和其他相关方，是项目技术、进度、安全、质量、成本、资金的主控单位；“X”是项目各分包模块的实施单位，履行分包合同义务。

“1+X”管理模式（以帕德玛大桥为例）有以下几个要点：

一是注重标前策划。项目投标期间，以“专业化”理念将项目内容进行分解，主要分解成地质详勘、钢桩制造、钢梁制造、主桥下部、主桥上部、引桥施工、施工设计、检测实验、物资供应、船舶租赁、桩锤服务、航道疏浚、船舶调遣等13个模块；分模块策划实施单位，建立工作清单及责任矩阵，明确工作内容、主责单位、配合单位、界面关系等。比如钢桩制造，投标期间就进行了预招标，邀请了包括中铁九桥、中铁宝桥、振华重工等六家公司参与竞标，最终确定中铁九桥为实施单位，签订标前锁定协议。

项目中标后与业主签订合同，项目部立即与分包单位签订分包合同，响应标前锁定协议，各参建单位递交履约保函，实现标前承诺，快速有序组织进场。

二是明确1+X分工。“1”代表局项目部，负责全桥物资机械设备的采购、租赁和国际运输、清关等，供应至相应分包单位使用；负责业主、监理营地建设和日常办公、生活服务工作；除主要分包商外，还负责近百家材料、设备、咨询等服务商的分包管理；全面负责分包商之间的界面管理，开展管理、协调、服务等工作。

“X”代表各分包单位，对局项目部履行分包合同。负责项目实施、劳务管理、专业施工等；在分包合同范围内，对项目安全、质量、进度负责，对各自成本负责；如大桥局四公司负责主桥下部结构和电塔基础施工，成立项目部，负责人员、辅材、部分设备等生产组织管理，组建中方员工与孟籍员工的作业班组，对班组交底、下达目标、开展考核。

三是强化合同管理。“1”与“X”之间严格执行分包合同，分别履行工作清单中的相应职责。按照分包合同约定，“1”及时向“X”支付预付款及进度款，“X”按合同约定履行义务，遵守界面要求组织施工，确保项目有序运作。

实施过程中，因界面分工漏项或增加的项目导致“X”额外成本支出，本着公平、公正的原则，要签订补充协议，从预留风险费中列支。

对于业主变更项目，由“1”和“X”共同参与费用、工期谈判，共同负责。

Q

为什么在帕德玛大桥项目推行“1+X”模式？

A因地制宜，项目条件、环境、风险决定了“1+X”。

不同的管理模式对应着不同的生长环境，并非所有海外项目都适合“1+X”模式。

以在孟加拉的另外两个在建项目为例。

吉大港铁路桥项目（多哈扎里经拉姆至考克斯巴扎新建套轨铁路），亚洲开发银行贷款，采用印度技术标准，在中铁二院施工总承包框架下，由大桥局四公司施行自管模式，区域内给予必要支持协助。

帕德玛大桥铁路连接线项目，中国两优贷款项目，由中国中铁牵头实施设计施工总承包，以中国技术标准为主，主要包括5座桥梁工程，沿线跨度约110公里，工程体量大，施工占线长，采用局指挥部管理模式，大桥局四、五公司为主要实施单位。

帕德玛大桥项目中采用不同于上述项目的“1+X”管理模式，有其必然性。

首先，项目条件决定了管理模式。

帕德玛大桥项目由孟加拉政府全部出资，执行FIDIC合同条款和英美技术规范。合同总价15.49亿美元，是中国企业在境外通过国际竞标中标的最大单体桥梁项目，也是当时大桥局承揽最大施工合同标。桥梁工程长7.7公里，跨河主桥6.15公里，施工所需混凝土约40万方、钢结构约35万吨、钢筋约8万吨……基于海外现汇项目、合同额度大、工程规模大等特点，加上要严格执行西方管理体系等条件，必须建立核心的“1”加以应对。▲建设中的帕德玛大桥

其次，项目难度决定了管理模式。

项目所处的自然环境恶劣，要面临高温、暴雨、飓风、大雾、洪水、雷击等，不可预见的自然灾害带来了巨大的建设难度。▲台风过后的帕德玛大桥施工现场

项目所在的社会环境较为特殊。孟加拉80%的人民信仰穆斯林，当地资源严重匮乏，工业技术装备落后，专业技能人才缺乏，石子、型材、浮吊等大量物资设备需要通过国际采购，施工组织和管理难度大。

项目建造技术难度大。大桥的建设过程中，需应用大量世界级新技术，且无经验可循，如三米直径超长斜钢管桩、150米跨全焊接钢梁、900米长整联全预制全胶拼公路板等均为世界之最。

项目管理环境复杂。国际业主采取多头管理方式，将原韩国与孟加拉公司组成咨询监理联营体的总监更换为西方总监，并逐步引入新加坡、英国等其他国际监理人员；聘请西方设计公司为第三方服务，监督咨询监理和承包商；聘请日本、英国等桥梁专家组成专家顾问团，定期开展顾问活动。

综上，必须建立完善的“1+X”模式攻坚克难。

最后，项目风险决定了管理模式。

海外项目中，相对优质的现汇项目越来越少。而拿下这些现汇项目，就需要强大的国际竞标能力、敏感的风险管控能力，面对复杂、多变的不可预见因素，需要时刻保持“工期索赔”“费用索赔”的敏感性。▲帕德玛大桥合龙

帕德玛大桥项目投标报价时，并非简单的组合分包单位报价而形成对业主报价。除了考虑主要分包报价外，还需要综合主分包之外的要素，诸如路基、桥面附属等分项报价，同时也要考虑不平衡报价等商务运作因素。

项目可变因素多，需充分考虑项目风险。

比如，在桩基施工时，只有在试桩成功验证荷载和工艺后，方可完成正式桩设计，才能将概念设计转化施工设计。但由于桥址区的地质条件复杂，为均匀超粉细砂地质，在地质详勘后，还发现深部出现不连续超厚黏土层。为此，业主动用世界顶尖设计公司，前后通过10根荷载试桩、6根工艺试桩的验证，耗费超过10亿元，历时4年多，才完成主桥全部钢桩设计。

而试桩除了面临原创技术挑战之外，其实施策划、施工时间及效果又直接关系项目整体工期、费用索赔等商务运作……往往这些的不可见的可变因素，在投标期间时是无法完全准确预判的，因此基于风险防控、界面协调等原因，必须采取“1+X”管理模式，突出“1”对项目的总体控制，集中力量打好组合拳，确保项目的大局利益。

自2014年进场以来，项目部拓宽管理思路，开展属地化管理，整合国际优势资源，精益求精、砥砺前行。目前，施工进度已进入到收官阶段，“1+X”管理模式取得实效，工期索赔和费用索赔取得重大突破。全体建设者将继续秉承探索原创技术、驾驭国际标准、挑战恶劣环境、坚守海外市场的理念，不忘初心再出发，牢记使命勇担当，努力将孟加拉人民的梦想之桥建设成为“一带一路”上明珠工程、精品工程。

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